現在、エネルギー業界を含むほとんどの業界は、大きな変化の真っただ中にある。現在の事業も近い将来には陳腐化しかねない。こうした中にあって、どのようにすれば生き残れるか、頭を悩ましている事業者も多いのではないだろうか。事業環境の変化に対応していくためには、これまでの延長で事業を考えていてはいけない。では、どのように事業環境の変化に対応していくべきなのか。熱管理士・電気管理士・放射線取扱技術者（第一種）の資格を持ち、数多くの日本を代表するエネルギー関連企業と未来創造や戦略策定にも関わる、立命館大学経営管理研究科（MBA）客員教授の河瀬誠氏によるレクチャーを３回に分けてお届けする。

<h2>「工業社会」から「知識社会」への大転換期</h2>
気候変動問題やデジタル化など技術の進歩、自由化などの規制緩和、少子高齢化などは、日本の産業にそれぞれ影響を与えます。当該事業での経験の長い事業者でも、また新規参入してきた事業者にとっても、こうした新たな変化の中で、事業戦略を立案することは容易ではありません。
激変する事業環境の中で、事業戦略を立案するためには、まずは妥当な未来を予測することが必要です。変化する未来を予測せずして、戦略を立てることはできません。
とはいえ、事業環境の変化を予測することは簡単ではありません。
未来が現在の延長線上で描けない理由は、現在の社会が大きな転換期を迎えていることにあります。現在はまさに、「工業社会」から「知識社会」への転換の途上にあると言えるのです。
社会の転換の大きな原動力になるものは、技術です。この技術がドラスティックに変化しています。デジタル・トランスフォーメーション（DX）という言葉は聞いたことがあるでしょう。デジタル技術の劇的な進化が、通信事業ではグーグルという企業を、電子機器ではアップルという企業を、また流通小売業ではアマゾンという会社を生み出しました。こうした企業が、もともとの業界をトランスフォーム（転換）していったのです。
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<h2>未来は技術の変化をベースに予測する</h2>
未来予測はよく、PEST（政治、経済、社会、技術）の予測だと言われます。 しかし、政治や経済の予測は困難です。たとえば、政治でいえば米国のバイデン大統領の当選は選挙後もしばらく読めませんでしたし、経済であれば１ヶ月先どころか明日の株価も読めません。
それに対して、技術は比較的予測しやすいといえます。また、社会に関連する人口動態も、かなり精度良く予測できます。また、技術、人口動態が、政治と経済と社会のあり方を変える原動力と言えるのです。さらに、その基盤として、気候変動も政治・経済・社会のあり方を変える大きな要素です。
技術は、指数関数的に成長します。技術が市場に出てくるまでには時間がかかりますが、一度登場してしまうと、桁違いの速度で加速しながら成長します。
このような特徴があるので、来年や再来年は起きないかもしれませんが、５年から10年の間には間違いなく大きな変化が起きることが予想されるのです。
過去の事例としては、携帯電話（いわゆるガラケー）に対するスマートフォン、フィルムカメラに対するデジタルカメラ、メインフレーム（汎用計算機）に対するパソコン（PC）などがあります。こうした変化は、急激に起こるので、対策を立てようとしても変化が始まった時にはすでに手遅れとなってしまうことも多いのです。
これからも例えば、再生可能エネルギーの更なる拡大と低コスト化、あるいは電気自動車と自動運転の普及などが、この１年〜２年でどこまで進展するかは予測困難ですが、これから確実に起きることでしょう。
気候変動対策も同様です。2030年に日本は温室効果ガスを46％削減するという目標をすでに立てています。今年や来年の温室効果ガス排出削減は大きくないかもしれませんが、どこかで急激に削減を進めることになります。
このように、この先５年後、10年後までに起きる、大きな変化に備えておくことが必要です。こうした大きな変化が起きた未来から逆算して、現時点でどのような対応をすべきかを考えましょう。これが「バックキャスティング」という考え方です。未来からの逆算ということで、「フューチャーキャスティング」と呼んでもよいでしょう。
もちろん、大きな変化がなさそうなら、既存の事業を進めていけばいいだけの話です。
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<h2>シナリオプランニング</h2>
未来を予測し、その準備をするためには、半年から１年くらいじっくり時間をとって「未来のシナリオ」を考えてもいいと思います。そして、考えをまとめた上で、変化に応じて実行していきます。このように未来のシナリオを考えて、それに応じた行動を進め、未来を実現していく方法を、「シナリオプランニング」といいます。
シナリオプランニングをビジネスに最初に適用したと言われる会社が、ロイヤル・ダッチ・シェルです。
1971年当時、シェルは原油価格の予想がなかなか当たらないことに頭を痛めていました。そこで、軍事に活用されていたシナリオプランニングを応用し、原油市場の未来の姿をいくつか考えてみたのです。まず、原油市場に影響を与える中東の産油国の動きと需要国である欧米や日本の動きを分析し、推論を立てました。その結果、需要はほぼ確実に伸びるものの、供給には不確実性があることに気づきました。
そして、「供給が確保される」シナリオと「供給不足になる」シナリオの２つを軸に、これをさらに細分化した６つのシナリオを描きました。シナリオ考察の２年後である1973年には、第４次中東戦争を引き金とした「オイルショック」が発生し、シナリオの１つが現実となったのです。そして、他の石油会社が大困難に陥り迷走する中で、シェルは想定し準備していたシナリオを実行することで、迅速かつ適切にオイルショックに対応することができました。
最近では、気候変動問題に対してどのようなリスクと機会があるのか、シナリオプランニングをしている上場企業も多いはずです。
シナリオプランニングでは３つのステップを経て、戦略の検討を進めます。
例えば、カーボンニュートラルをテーマとしたシナリオをつくる場合を見てみましょう。
１番目のステップでは環境分析とシナリオ設定をします。
カーボンニュートラルの実現に向けて、どのような技術が主役になるのか、あるいはどのような組み合わせになるのか、いくつかの設定が考えられます。エネルギー分野においては、CCUS（CO2回収利用貯留）が主役であれば、化石燃料の利用は続くことになります。一方、再生可能エネルギーや原子力発電が主役であれば、化石燃料の利用は減っていきます。また、設定を組み合わせて考えることもあるでしょう。それに加えて、そもそもカーボンニュートラルは無理だと社会があきらめる設定も必要でしょう。この場合、気候変動が進んだ社会を想定することになります。
自動車について言うと、電気自動車と燃料電池自動車のどちらが普及するのか、また国によってどのように政策が異なるのか、ということも考えることになります。
２番目のステップでは、設定したシナリオごとに、目指すビジョンとそれを実現するための戦略を検討します。戦略の実現には、必要な技術開発やロードマップの想定、さらに新規事業の検討も必要でしょう。
３番目のステップでは、戦略の実現に向けた具体的な計画を検討します。そのために、複数の戦略と可能性のあるシナリオに基づくストレステストや、複数の戦略のベストなミックスも検討します。こうした準備をすすめることで、シナリオが現実になったときに、自社が機動的に対応することができるようになります。
<h2>成功体験を捨てること</h2>
このように、未来予測は、短期的にはなかなか当たらない一方で、むしろ長期的なシナリオを描くことは可能だといえます。また、未来予測に合わせてシナリオプランニングを行ない、戦略を立案していくというプロセスも紹介しました。
しかし、ほとんどの企業にとって、未来予測を受け入れ、これまでの戦略を転換していくことは、容易ではありません。なぜなら、経営者にとって、常識と成功体験を捨てるのが一番難しいからです。
例えば、2000年頃までの日本企業はかつて、世界中に良いものをより安く提供することで、事業を大成功させてきました。しかし現在、同じ戦略をとることは自殺行為だと言えます。昔の日本は、安価な製品を製造することで競争優位に立ちました。しかし現在、この成功体験を追い求めようとすると、以前の日本と同じ戦略で勝負をしてきている中国などと価格競争をすることとなり、よほど強い商品がないかぎり勝ち目はありません。
また、良いものといっても、昔のように高い品質のものを作るのが難しい時代であればともかく、分野によっては比較的容易に質の高いものが製造できてしまいます。現在、多数のプレーヤーと競争する必要があり、そこで勝つのは簡単ではありません。
前提が変われば、これまでの常識や成功体験は通用しません。変化する前提条件をあらためて見直し、必要に応じて常識と成功体験を捨てることもしなければならないのです。
（続く）

現在、エネルギー業界を含むほとんどの業界は、大きな変化の真っただ中にある。現在の事業も近い将来には陳腐化しかねない。こうした中にあって、どのようにすれば生き残れるか、頭を悩ましている事業者も多いのではないだろうか。事業環境の変化に対応していくためには、これまでの延長で事業を考えていてはいけない。では、どのように事業環境の変化に対応していくべきなのか。熱管理士・電気管理士・放射線取扱技術者（第一種）の資格を持ち、数多くの日本を代表するエネルギー関連企業と未来創造や戦略策定にも関わる、立命館大学経営管理研究科（MBA）客員教授の河瀬誠氏によるレクチャーを３回に分けてお届けする。