エネルギーインフラを守る資産管理 第２回
道路や橋梁、ダム、鉄道などのインフラストラクチャを、安全に安心して使っていくためには、資産としての適切な管理、すなわち資産管理＝アセット・マネジメントが求められる。エネルギーインフラも例外ではなく、発電所や送電設備はその対象となる。再生可能エネルギーについても、主力電源化する中では、資産管理は不可欠になってくる。
エネルギーにおける資産管理とはどのようなものなのか、CopperleafのCMO（マーケティング最高責任者）のBoudewijn Neijens氏が海外事例をまじえて解説する。今回はISO 55000シリーズと資産管理に焦点を当てる。
戦略的に重要な課題となる資産管理
資産管理は、世界中の電力会社にとって戦略的に重要な課題となってきています。資産の老朽化、熟練の専門家の退職、ますます関与させられる利害関係者、急速に変化するテクノロジー、これらによってもたらされる強力な嵐は、資産管理の高度化と厳格さの必要性を引き起こしています。
電力会社だけがこれらの課題に直面しているわけではありません。多くの資産集約型産業は、同様の急速な変化に直面しています。前回の記事では、資産管理の必要性と利点を説明しました。続く今回の記事では、意思決定と、資産管理を特に目的とした標準化された管理システムの重要性（ISO55000）に焦点を当てます。この一連の国際規格は2014年に公開され、電気および水道事業が複数のセクターで広く採用されています。
ISO 55000シリーズのドキュメント構成
ISO管理システム標準は、少なくとも３つのドキュメントで通常構成されます。
ひとつめのドキュメントとなるISO 55000では、なぜ管理システムが必要な理由とその利点について概論を述べています。
一方、ISO 55001では、組織が資産管理において有能であると認められるために、組織が導入すべきプロセスとシステムに焦点を当てています。ISO管理標準は業界にとらわれないため、一般的なものとして作られており、このことは標準が実際の実装のアドバイスにはならないという、よく耳にする批判につながっています。例を挙げると特定の環境でどのように資産管理すれば良いのか、といったことです。
こうした理由から、ISOは2018年11月にISO 55002の新しいバージョンを発行し、ISO 55001で言及されている要件を解釈する方法について、より優れた、より包括的なガイダンスを提供しました。さらに、この標準規格のコンパニオンガイドを開発する業界団体がますます増えてきました。具体的には、それぞれの業界を対象とし、「方法」※1をさらに深く掘り下げました。
ISO 9001や14001などの他のISO管理システム標準を実装したことがある人、あるいは単に目を通すことがある人にとっても、ISO 55001がこれらのISOの標準に非常に似た構造を持っていることをすぐに理解できます。構造が似ているのは意図的なものです。すべてのISO管理システム標準は共通のコアを共有し、皆さんがよく使うPDCAモデルに基づいてすべて構築されています。これはつまり、これらのすべての標準が同じトピックをカバーしていることを意味しています。
※1 電気部門については、2019年に発行されたCIGREの出版物TB 787「ISOシリーズ55000規格：電力会社の実装および情報ガイドライン」を参照してください。
焦点をあてるべき資産管理におけるテーマ
私たちは、資産管理を考えるにあたって、以下のような資産および資産管理の課題に焦点を当てています。
ひとつずつ紹介していきましょう。
Context（背景）
組織が内部および外部の背景を理解し、利害関係者のニーズと期待を考慮に入れ、資産管理目標を組織全体の戦略的目標に合わせる必要があります。また、組織は資産管理システムの範囲を定義する必要があります。たとえば、電力会社は、すべての運用に管理システムを採用する前に、対象となる範囲を１つのプラントまたは１つの地域のみに制限する場合があります。
Leadership（リーダーシップ）
組織・チームにおいて、必要なリソースを配置し、組織内の全員が理解して従う必要のある資産管理ポリシーを成立させ、資産管理におけるリーダーの役割を担う人に、機能を効率的に実行するための必要な権限とサポートの役割を与えます。
Planning（計画）
資産管理にあたって、目的が明確にされており、財務、人事などの組織の他の機能との整合性を含め、これらの目的を達成するための計画が練られている必要があります。また、組織においては計画を文書化する必要があります（特に、戦略的資産管理計画）。そしてこの計画に関連するリスクと機会を考慮しているかが大切な点です。
Support（サポート）
資産管理においては、必要なリソースが配置されていること、資産管理に関わる人々が有能であること、組織の他のメンバーがその資産管理システムと計画を認識していること、および情報連携のための適切な通信環境が利用できることが必要です。またここでは、資産、資産管理、および管理システムの情報要件を特定する必要性も強調しています。これには、特定の情報管理システム（たとえば、資産管理台帳や資本計画システム）の必要性が含まれる場合があります。
情報は、法律上または規制上の目的だけではなく、管理システムに準拠するためにも文書化する必要がある場合があります（SAMP（戦略的アセット・マネジメント計画）や資産管理ポリシーの必要性をまとめた文書など）。
これらの情報は多くの場合は、たとえば資産管理部と財務部の間など、異なる部門間で交換・共有します。このことは、誰がどのような方法でどのような情報を保持しているかについて、部門間で調整しておくことの必要性を明確に示しています。ISOは最近、この課題に詳細に対処するための新しい技術仕様ISO 55010を公開しました。
Operation（実行）
資産管理計画を実行するためには、必要なプロセスと制御メカニズムを導入する必要があります。また、資産管理の目的を達成するために必要となる変更管理の重要性についての説明も必要です。最終的には、組織は、外部委託された資産管理活動のリスクに対しても評価および管理する必要があります。
Performance Evaluation（パフォーマンス評価）
ISOの規格では、組織がその資産、その資産管理機能、および資産管理システム自体のパフォーマンスを監視、測定、および分析する必要があることを述べています。またこのパフォーマンスについては、リスクとそれを改善する機会についても、評価について責任を持つ経営陣によって定期的に見直されるべきです。
Improvement（改善）
最後に、PDCAサイクルを閉めるにあたって、組織はプロセスと資産管理システムの継続的な改善に取り組む必要があります。重要なのは、不適合（資産の障害を含む）に対処し、該当する場合は予防策を講じるためのプロセスを整備する必要があるということです。
リスクと価値の定義こそが、最善の意思決定につながる
ISO 55000シリーズには、上記のほとんどの要件で遭遇するいくつかのテーマがあります。最も注目すべき点は、リスク、価値、財務、意思決定の概念が規格の多くのセクションに記載されていることです。
組織は、さらされる可能性のあるリスクを定義して理解し、これらのリスクに対する許容レベルについて合意する必要があります。たとえば、多くの組織に見られるケースとして、安全リスクの許容範囲が非常に厳しいものとなっている場合などです。
資産は、組織の価値を生み出すために取得および運用されるものであり、各組織は、「価値」が何を意味するのかを、財務面だけでなく、サービスのレベル、評判、環境に対する責務などの具体性がなかなか難しい内容についても、定義する必要があります。
リスクと価値はどちらも意思決定を推進するための重要な概念です。資産が機能しなくなるリスクと、資産によって生成される価値は、互いに関連しています。資産が機能しなくなると、価値を生み出すことができず、修理費、評判の悪さ、人的事故、人命の損失などの悪影響を引き起こす可能性があります。したがって、資産の損失リスクは潜在的なマイナスの値になります。これは、資産集約型組織においては、多くの投資決定がリスク回避によって推進される理由を説明しています。
組織はまた、運用効率の向上、生産能力の拡大、新しいテクノロジーの採用、およびその他の多くの理由による投資も行います。そのほとんどが、結果として、組織が資産から、より多くの価値を生み出すことができるようになるものです。また、一般的に、組織の財政的および人的資源は限られているため、その組織が考えているすべてのプロジェクトを実施することはできません。つまり、その中から難しいトレードオフの決定をしなければならないということです。
最善の意思決定を行うには、すべてのプロジェクトの価値とコストを比較することが重要です。そのため、現代の資産管理では、バリュー・フレームワークの開発が求められています。これにより、組織はすべてのメリット（リスク軽減、効率の向上、キャパシティの増加、顧客満足度の向上、環境の改善など）を共通のスケールで評価できるようになります。
アセット・マネジメントにおけるバリュー・フレームワーク
多くの組織はすべてのリスクと価値要素を定量化（金銭化）しています。つまり、価値（バリュー）のフレームワークのすべての要素に金銭的な重みが付けられています。
一部の指標は定量化が容易です。たとえば、生産効率の向上は、円/時間で簡単に定量化できます。一方、他の測定基準はより難しいかもしれません。たとえば、顧客満足度は、財務的要素とあまり具体的でない要素の混合になる可能性があります。ありがたいことに、同業他社の組織で、既に使用されているリファレンスやモデルのリストが増えており、ほとんどの価値測定をすばやく定量化するのに役立ちます。
特定のプロジェクトは、多くの価値測定に影響を与える可能性があるため、すべての測定を定量化することが重要です。たとえば、水力タービンを新しいモデルに置き換えると、効率が向上し、騒音レベルが下がり、メンテナンスが少なくて済み、より安定した電力が得られる、などです。
同じことがリスクにも当てはまります。タービンが故障した場合、収益の損失につながり、川の流れに影響を与えて環境問題を引き起こし、配電会社においては、他の場所で他の方法により、高価な電力を購入せざるを得なくなります。また、資産（水力発電所やダムなど）の近くの労働者に対しても害を及ぼす可能性もあります。
組織が最も価値のあるプロジェクトを特定する場合は、これらすべての要因を考慮し、すべてのプロジェクトを適切に比較できるように、それらが共通のスケールで適切に定量化される必要があります。
投資ポートフォリオ
資産管理における最も難しい決定は、一般的に多くのお金と労働力が関わる投資に関するものです。たとえば、既存の資産の改修や交換、新しい資産の購入などです。ベストプラクティスにおいては、このような投資をポートフォリオにグループ化し、厳密な基準を使用して、各プロジェクトが組織にもたらす価値を比較することによって、どの投資を承認する必要があるかを明確にするように指示しています。
多くの組織は「カットライン」手法を使用して、資金を投入するプロジェクトを決定します。これは、プロジェクトを金額でランク付けし、リスト順でプロジェクトのコストを追加し始め、予算がすべて割り当てられたら終了する手法です。ただし、これは非常に基本的な手法ではありますが、通常、お金やリソース※2を最も効率的に投資する方法ではありません。
アセットマネージャーがこの課題を解決するのに役立つより優れた手法を利用することもできます。その手法は、多基準意思決定分析のカテゴリーに分類され、資産投資計画および管理ソリューション（Asset Investment Planning and Management solutions: AIPM）と呼ばれるものです。このようなソリューションは、組織が受ける複数の目的と制約を考慮し、すべての制約（財務、リソース、リスク許容度、タイミング、依存関係など）を守りながら、組織に可能な限り最高の価値をもたらすプロジェクトを決定します。
次回はこのAIPMについて詳しく紹介します。
※2 「資産集約型組織の優先順位付けに対する投資ポートフォリオの最適化メリットの定量化」I. Tamimi , Dr. P. Beullens , S. Sadnicki. University of Southampton, 2016.
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